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La costruzione di una rete di vendita (elementi di base)

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Elementi di base per la costruzione di una rete di vendita:
1. mercato di riferimento
2. venditore
3. cliente
4. vendita o consulenza
5. struttura organizzativa
6. mission aziendale
7. gli obiettivi
8. rapporto manageriale
9. budget
10. modalità retributive
11. formazione
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  • 1. RETE DI VENDITA: UNA VISIONE INTEGRATA Giovanni B. Donini Aula di Formazione Executive Master in Business Administration Bologna, 6 luglio 2013
  • 2. Cresce l’esigenza di servizio dei clienti finali nei paesi più industrializzati La conoscenza è sempre più agguerrita e globale in mercati ormai saturi Le nuove tecnologie di produzione consentono e consentiranno sempre più di soddisfare le esigenze di ogni singolo utente Aumenta il potere contrattuale dei clienti intermedi (distributori) che richiedono sempre più servizio E’ sempre più difficile conservare vantaggi competitivi di prodotto In molti mercati “business to business” si assiste ad un processo di concentrazione della clientela che ne aumenta le esigenze di servizio GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: scenari 2
  • 3. 68% 1% 3% 5% 9% 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Cambiano a causa del disinteresse mostrato dal rivenditore nei loro confronti Muoiono Acquistano da amici Si trasferiscono Preferiscono acquistare dalla concorrenza Sono insoddisfatti del prodotto comprato in passato Infatti: un esempio Perché i clienti cambiano concessionaria di automobili? GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? 3
  • 4. Graduale caduta del protezionismo e affermazione dei mercati globali Offerta superiore a domanda/mercati maturi Clienti sempre più contesi e viziati con crescenti aspettative e potere contrattuale Necessità di strategie focalizzate sul servizio Differenziarsi dai concorrenti Creare barriere all’ingresso dei nuovi entranti Rendere più difficile l’imitazione del prodotto GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? 4
  • 5. La concorrenza è sempre più agguerrita e sempre più globale  Samsung  Apple  LG  Nokia  Motorola  Google  Ecc ecc  Wind  Tre  Vodafone  Tin  Altri GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? 5
  • 6. Anche i clienti intermedi (distributori) sono sempre più forti e richiedono sempre più servizio Cresce la concentrazione del trade e l’associazionismo in molteplici settori industriali ESEMPI Alimentari/toiletries Fotografia Elettrodomestici/Hi-fi Farmaceutici/OTC Auto (gruppi d’acquisto di concessionari plurimarca Informatica Brokeraggio Assicurativo Abbigliamento sportivo Ristorazione/Fast Food GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? 6
  • 7. GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? 7
  • 8. GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? 8
  • 9. GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia? 9
  • 10. LA DOMANDA Cosa cerca il cliente oggi quando acquista qualcosa? LA RISPOSTA un prodotto di qualità ad un prezzo conveniente con un servizio efficiente 10 IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing
  • 11. semplifichiamo CERCA LA QUALITA’ sia nel servizio o prodotto acquistato sia come attività di chi vende 11 IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing
  • 12. 12 IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing alcuni tra questi elementi sono Responsabilità Competenza Cortesia Comunicazione Credibilità Conoscenza del cliente
  • 13. qualità nella vendita 13 IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing Vendita manipolativa Vendita per convinzione Vendita persuasiva p a s s a g g i n e l t e m p o
  • 14. “Uno dei maggiori servizi che un uomo possa rendere ad un proprio simile è aiutarlo a prendere una decisione intelligente” F. Bettger Il venditore meraviglioso, Longanesi, Milano, 1990 compito del venditore consulente 14 CONCLUSIONE: l a f r a s e d a n o n d i m e n t i c a re m a i !
  • 15. Il ruolo del venditore necessita un cambiamento qualità nella vendita LA COMPONENTE UMANA: l a re t e d i v e n d i t a ! 15
  • 16. alto alto basso Venditore ad alta pressione Venditore a bassa pressione Venditore problem solver Venditore amicone orientamento al cliente orientamentoalfatturato 16 I 4 STILI DI VENDITA: gli orientamenti vendita - fatturato
  • 17. Venditore ad alta pressione FRASE TIPICA: “Sono disposto a qualsiasi cosa pur di chiudere una vendita!” Il suo obiettivo prescinde dalla soddisfazione del cliente poiché mira esclusivamente a massimizzare le vendita senza particolare attenzione al cliente. Venditore amicone FRASE TIPICA: “Quello che importa è che il cliente sia soddisfatto, tutto il resto non conta!” E’un venditore che non riesce a dire di no al Cliente, che subisce le richieste del Cliente pregiudicando anche la marginalità della vendita. Il Cliente potrà anche essere soddisfatto di questo tipo di venditore, l’azienda per cui lavora un po’meno. 17 I 4 STILI DI VENDITA: tipicità dei comportamenti (1)
  • 18. Venditore a bassa pressione FRASE TIPICA: “Andiamo avanti e facciamo quello che si può!” Manca la motivazione e l’entusiasmo, elementi fondamentali in qualsiasi attività umana, soprattutto in quelle dove la componente di spinta emozionale deve essere sempre ai massimi livelli. Venditore problem solver FRASE TIPICA: “Stiamo lavorando insieme per comuni obiettivi: io vinco solo se vinci tu!” Si tratta di una partnership dove ciascuno ricopre il proprio ruolo nell’interesse superiore di entrambe le parti. Applica una vendita persuasiva, ascoltando il cliente e mettendosi nei suoi panni. 18 I 4 STILI DI VENDITA: tipicità dei comportamenti (2)
  • 19. Il problem solver si pone come consulente tra l’azienda, di cui fa parte, ed il cliente. Le sue caratteristiche dominanti sono: 1. Suscita fiducia nel cliente (empatia, lavora con il cliente e non per il cliente); 2. Porta ricavi al cliente (psicologici, materiali, monetari), a se stesso ed alla Società che rappresenta; 3. Aiuta il cliente supportandolo nella decisione (modalità assertiva) 19 I 4 STILI DI VENDITA: stile «problem solver»
  • 20. 20 attraverso la comprensione delle aspettative e dei bisogni del cliente  mettendo a disposizione le competenze per aiutare il cliente a risolvere problemi senza creare false aspettative  mantenendo nel tempo promesse fatte  trattando il cliente secondo le modalità richieste dal cliente stesso IL CLIENTE DIVENTA PUNTO CENTRALE DELLA TRATTATIVA E NON PIÙ L’INTERLOCUTORE NECESSARIO PER ARRIVARE ALLA CHIUSURA Il ruolo del venditore: il nuovo orizzonte della vendita (1)
  • 21. 21 TRACCIARE UNA NUOVA ROTTA Attitudini personali Conoscenze tecniche Umiltà Metodo Esperienza Energia Entusiasmo Voglia di migliorarsi Il ruolo del venditore: il nuovo orizzonte della vendita (2)
  • 22. Come segnare la nuova rotta? Attraverso la multidisciplinarietà del ruolo del venditore 22 Il ruolo del venditore: il nuovo orizzonte della vendita (3)
  • 23. 23 Nel tracciare la nuova rotta il venditore Usa la parola come un AVVOCATO E’abile nelle relazioni come un DIPLOMATICO E’temerario come un ESPLORATORE Ascolta come uno PSICOLOGO Indaga come un DETECTIVE E’esperto nella propria materia IL RUOLO DEL VENDITORE: multidisciplinarietà
  • 24. IL RUOLO DEL VENDITORE: tipologie contrattuali 24
  • 25. Funzioni della rete di vendita: un esempio di struttura organizzativa (1) 25
  • 26. Funzioni della rete di vendita: un esempio di struttura organizzativa (2) 26
  • 27. Le vendite rappresentano per l’azienda:  Lo scopo produttivo aziendale  Il contatto con il mercato esterno in termini di produttività e competitività  Lo strumento principale con cui l’azienda crea una propria immagine  La struttura che assicura l’input finanziario fondamentale per la gestione e pianificazione aziendale Funzioni della rete di vendita: vendere 27
  • 28. MISSION AZIENDALE  Determinazione dei compiti della rete di vendita  Determinazione degli obiettivi  Reclutamento degli uomini  Preparazione degli uomini  Predisposizione degli strumenti operativi  Motivazione della forza vendita  Controllo degli obiettivi e scostamenti Funzioni della rete di vendita: vendere ma come? (1) 28
  • 29. Funzioni della rete di vendita: vendere ma come? (2) Migliore organizzazione Migliori vendite (qualitative e quantitative) Più risultati, provvigioni, premi 29
  • 30. Funzioni della rete di vendita: il ruolo manageriale 1. Raccogliere informazioni sul mercato (conoscere quello che serve) 2. Determinare un obiettivo da raggiungere 3. Impostare una strategia che consenta di raggiungerlo 4. Pianificare l’azione 5. Porre in essere tutte le azioni per raggiungere l’obiettivo 6. Nel corso dell’azione riflettere su quello che sta avvenendo e attraverso il controllo decidere quali correttivi apportare 7. Una volta ottenuto il risultato, misurare lo scostamento rispetto all’obiettivo originario (non solo quantitativo ma anche qualitativo) allo scopo di migliorare l’azione futura ed evitare di ripetere gli stessi errori. 30
  • 31. Funzioni della rete di vendita: il processo manageriale Raccolta informazioni Definizione obiettivi Definizione strategia Pianificazione obiettivi Azione Controllo 31
  • 32. Specifico: g l i o b i e t t i v i d e v o n o r a p p r e s e n t a r e u n q u a l c o s a d i d e f i n i t o e t a n g i b i l e ( e s . r i d u z i o n e d e i c o s t i ) ; Misu ra b ile: l ’ o b i e t t i v o d e v e e s s e r e e s p r i m i b i l e n u m e r i c a m e n t e ( e s . r i d u z i o n e d e l 2 0 % ) ; Att ua b ile: g l i o b i e t t i v i d e v o n o e s s e r e c o e r e n t i e c o m p a t i b i l i c o n c o n t e s t o e r i s o r s e ( s e r v e a c a p i r e q u a l i a z i o n i p o s s o n o c o n c r e t i z z a r e i l m i o o b i e t t i v o : è p o s s i b i l e r i d u r r e ? ) ; Rea list ico: i n d i v i d u a r e i m a r g i n i d i r e a l i z z a z i o n e d i u n p r o g e t t o r i c h i e d e c a p a c i t à e i n t u i t o , c o n s i d e r a n d o a d e s e m p i o f a t t o r i i n t e r n i , r i s o r s e , s e t t o r e , c o n g i u n t u r e o f a t t o r i e s t e r n i ; Temp o ( i n f u n z i o n e d e l ) : n o n e s i s t e p r o g e t t o c h e n o n s i a p i a n i f i c a t o , c i o è c h e n o n a b b i a u n a d e t e r m i n a z i o n e c r o n o l o g i c a c o n r e l a z i o n i t r a l e a t t i v i t à l e g a t e a d e v e n t i i n i z i o e f i n e . * metodo descritto da Peter Drucker nel suo libro The Practice of Management (1954). Definiamo un obiettivo: c o m e d e v e e s s e re ? ? ? 32
  • 33. si sviluppa attraverso una serie di passaggi successivi e progressivamente decrescenti detti Pianificazione e Programmazione svolti dal venditore: 1. Ripartire gli obiettivi annuali (detti anche BUDGET) in unità di tempo (semestre, trimestre, mese, settimana) secondo il tipo di prodotto e la frequenza e le abitudini di vendita, analizzando i numeri di produzione; 2. Determinare per ciascuna di queste unità di tempo (programmazione delle azioni): • Gli obiettivi di fatturato a livello di ciascun cliente acquisito e potenziale; • I clienti da visitare in funzione di tali obiettivi; • Il numero delle visite da spendere per ciascun cliente; • La data d’inizio e termine di ciascuna trattativa; 3. La pianificazione investe l’intero arco dell’anno e sarà quindi da considerarsi ragionevolmente flessibile e potrà essere opportunamente modificata, se e quando si presentassero situazioni veramente impreviste e imprevedibili; Pianificazione degli obiettivi: c o m e s i f a ? ( 1 ) 33
  • 34. 3. All’interno della pianificazione annuale, il manager concorderà con ciascun venditore una più rigida Programmazione mensile, in funzione anche dei risultati dei mesi precedenti: in questa fase potranno essere attuate le correzioni sul piano prestabilito (cd standard operativo); 4. La Programmazione mensile concordata sarà poi suddivisa nelle singole settimane; 5. Fermo restando che il venditore dovrà effettuare settimanalmente le visite programmate, è opportuno che si riservi anche il tempo necessario per fronteggiare richieste di clienti e situazioni impreviste e che non possano essere affrontate in tempi successivi. Pianificazione degli obiettivi: c o m e s i f a ? ( 2 ) 34
  • 35. Budget di vendita: c o s a è ?  Per l’azienda è la fase di pianificazione che rappresenta il momento più importante dell’anno, poiché da li partiranno tutte le azioni per il suo raggiungimento;  Per il singolo venditore, durante la fase di definizione del budget l’intera struttura commerciale ha l’opportunità di riflettere sul proprio portafoglio clienti (acquisiti e potenziali) e sull’effettiva consistenza dei suoi competitors;  Il budget di vendita rappresenta lo strumento fondamentale del piano economico-finanziario aziendale: sulla base delle previsioni si svolgeranno tutte le azioni concordate e tutte le correzioni sugli scostamenti rilevati (o le eventuali accelerazioni). 35
  • 36. Budget di vendita: c o s a r i g u a rd a ? 1. Volume di vendita complessivo totale; 2. Volume di vendita per prodotto o linea di prodotto per zona; 3. Volume di vendita per comune-provincia-zona-filiale-area in complesso e per prodotto o linea di prodotto; 4. Volumi di vendita sopra citati scomposti in periodi di tempo (settimana, mese, trimestre, semestre, anno); 5. Volume di vendita complessivo, per prodotto o per linea di prodotto per singolo cliente o per classi di clienti (classificando la clientela per genere di attività, dimensioni, ecc); 6. Volume di vendita (generalmente complessivo) per visita. 36
  • 37. Per il singolo venditore e di conseguenza per il suo manager diretto: 1. Numero delle visite per giorno; 2. Numero dei clienti; 3. Numero di ordini per cliente in un anno; 4. Numero di ordini per settimana o mese; 5. Valore medio di ciascun ordine; 6. Numero di visite a clienti acquisiti; 7. Numero di visite a clienti potenziali; 8. Numero di visite per classi di clienti per settimana o mese; 9. Numero di visite “non di vendita” (assistenza, reclami, incassi, ecc.) per settimana o mese; 10.Numero di incassi per settimana o mese: 11. Tempo impiegato giornalmente per spostamenti: 12. Tempo impiegato giornalmente in attività di routine non di vendita (adempimenti amministrativi, contatti con la sede, compilazione rapporti, ecc.); 13. Numero di giorni per mese dedicati ad attività diverse dalla vendita (riunioni presso la sede, presso la filiale, ecc.). Budget di vendita: c o s a r i g u a rd a ? 37
  • 38. Attraverso: • Conoscenza e studio del mercato di riferimento; • Analisi dei dati forniti dalla Forza Vendita; • Elaborazione delle vendite degli ultimi anni; • Potenzialità di sviluppo di ogni singola area; • Livello di professionalità di ogni agente; • Opportunità del mercato di riferimento; • Consapevolezza della forza competitiva dell’azienda; • Ottimismo. Budget di vendita: c o m e s i c o s t r u i s c e ? 38
  • 39.  Il budget consente al venditore di impostare le proprie strategie di sviluppo nell’ambito della zona assegnata;  Avere obiettivi precisi da raggiungere consente al venditore di organizzare meglio il proprio tempo e sviluppare il proprio livello di efficacia;  Il mancato raggiungimento del budget può provocare all’azienda significativi squilibri di carattere finanziario;  Il fatto di avere obiettivi precisi da raggiungere nel corso dell’anno semplifica i controlli e rende tempestive le azioni correttive;  Il budget di vendita rappresenta per l’azienda uno degli strumenti principali di valutazione dell’operato dei venditori. Budget di vendita: l a s u a i m p o r t a n z a 39
  • 40. 1. Stipendio; 2. Commissioni (cd provvigioni); 3. Sistema misto; 4. Premi e incentivi; 5. Fringe benefits e Rimborsi spese. Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e 40
  • 41. 1. STIPENDIO Vantaggi Retribuzione sicura che tranquillizza il venditore Costi di gestione bassi Maggior senso di appartenenza Bassi conflitti Orientamento al lungo periodo Svantaggi In mercati difficili scarsa motivazione Retribuzioni uguali per impegni diversi Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e 41
  • 42. 2. COMMISSIONI (cd provvigioni) Vantaggi Forte motivazione, premio a performance migliori, differenziazione competitiva, flessibilità dei costi; Svantaggi Focalizzazione sulle vendite più che sulla relazione, opportunismo (vendite a scapito di margini: sconti, alti costi di servizio), difficoltà negoziali, conflitti interpretativi, revisione dei parametri al variare della strategia, scarso orientamento al lungo periodo. Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e 42
  • 43. 3. SISTEMA MISTO Vantaggi Gestisce l’emozione della vendita, da sicurezza al venditore garantendogli almeno un minimo contrattuale a fronte di sforzi limitati; Svantaggi Disincentiva al raggiungimento degli obiettivi in momenti di difficoltà del mercato, non consente al venditore di esprimersi ai massimi livelli di competitività. Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e 43
  • 44. 4. PREMI E INCENTIVI Vantaggi Stimolo e piacere per la competizione Riconoscimento sociale Autostima Svantaggi I risultati non sono stabili Il conseguimento del risultato danneggia l’azione futura (vendite anticipate, vendite posticipate, overstock) Il conseguimento del risultato danneggia la relazione Nascondono insufficienze retributive Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e 44
  • 45. 4. FRINGE BENEFITS E RIMBORSI SPESE Benefici non monetari per aumentare coinvolgimento e legame, che di solito si sommano ai primi tre elementi come componente residuale:  Auto aziendale, computer, cellulare, carte di credito aziendali, vacanze, assicurazioni, fondi pensione, inclusione dei famigliari;  Devono essere personalizzati e compensare oneri legati all’attività professionale (assenze, lunghi viaggi) e conferire status. Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e 45
  • 46. Remunerazione: m o t i v a z i o n e • Remunerazione; • Soddisfazione nel lavoro: -- estensione territoriale, potenziale di vendita, tipologia clienti, varietà compiti, sistemi di valutazione • Sicurezza • Status e riconoscimenti sociali -- convention e premiazioni; • Carriera -- vendite, marketing, percorsi orizzontali e verticali 46
  • 47.  il venditore deve conoscere bene l’impresa e identificarsi con essa  il venditore deve conoscere i prodotti ed i servizi dell’impresa  il venditore deve conoscere le caratteristiche dei clienti e dei concorrenti  il venditore deve sapere come fare una presentazione efficace  il venditore deve conoscere le procedure e le funzioni di vendita Remunerazione: i m p o r t a n z a d e l l a f o r m a z i o n e 47
  • 48. Una buona attività di formazione permette di:  Migliorare i risultati delle vendite;  Battere la concorrenza;  Soddisfare i clienti;  Migliorare la motivazione;  Ridurre il turnover del personale;  Ridurre il tempo da dedicare al reclutamento;  Migliorare la produttività dei nuovi agenti;  Migliorare le competenze dei responsabili. Remunerazione: i m p o r t a n z a d e l l a f o r m a z i o n e 48
  • 49. Conclusioni: i m p o r t a n z a d e l l a re t e d i v e n d i t a Riflessioni conclusive: 1. ________________________________ 2. _______________________________ 3. _______________________________ 4. _______________________________ 5. _______________________________ 49
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