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Sviluppo delle competenze e del personale

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Che cosa vuol dire parlare di competenze oggi.
Qual è il nuovo ruolo della direzione risorse umane.
Quali tecniche e strumenti di mappatura si possono utilizzare.
Quali sono i principali modelli di carriera.
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  • 1. Modelli e metodologie di sviluppo del personale e delle competenze Roma, 9 e 10 aprile 2014 – Chiara Bottini
  • 2. “Noi stiamo lasciando l’era delle organizzazioni organizzate e stiamo entrando in un’epoca in cui l’abilità di capire, facilitare e incoraggiare processi di auto-organizzazione diverrà la competenza chiave.” G. Morgan
  • 3. Le “nuove” organizzazioni • Appiattimento gerarchie • Diffusione delle reti e dei team di progetto • Vasta diffusione delle ITC • Confini laschi e permeabili
  • 4. Diminuisce la possibilità di prevedere il futuro • nei comportamenti del cliente • nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti • nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie L’instabilità e la discontinuità diventano costanti • nel legame tra soggetto e azienda • nelle strutture organizzative e negli organigrammi • nelle carriere professionali • nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie Le «nuove» organizzazioni
  • 5. “Parlare di competenze significa saperle riconoscere, saperle osservare, saperle valutare, saperle utilizzare in logica di breve e lungo periodo.”
  • 6. Criticità nel parlare di competenze oggi • Terminologie e classificazioni spesso complesse, non univoche e poco accessibili per i non addetti ai lavori • Livello di tecnicità piuttosto elevato (anche rispetto all’uso di certi strumenti) • Modelli già “obsoleti” • Scarsa sensibilità organizzativa sui processi di valutazione e valorizzazione delle competenze.
  • 7. Elementi macro da considerare • Aumento delle forme di collaborazione atipiche [faccio crescere chi mi lascerà tra 1 anno?] • Continui processi di re-engineering [eliminazione e creazione ruoli e funzioni] • Utilizzo di team di progetto, maggiore attenzione ai processi che alle funzioni [competenze richieste spesso incompatibili]
  • 8. Perché usare il modello delle competenze? • Prospettiva culturale (guida di riferimento di comportamenti e stili, integrazione, raccordo) • Prospettiva organizzativa (processi di re-engineering frequenti) • Prospettiva di people management (orienta tutte le attività di HR: selezione, formazione, sviluppo)
  • 9. Quale ruolo della gestione HR in questo scenario? • Collaborare col management nel “riformulare le condizioni emotive e organizzative che facciano convergere in modo dinamico le prospettive di persone e imprese”.
  • 10. Quale ruolo della gestione HR in questo scenario? • Diventare il centro nevralgico che, attraverso un portafoglio di azioni, rileva l’eventuale gap tra obiettivi organizzativi ed obiettivi individuali, tra ruolo svolto e ruolo ideale, attivandosi per ridurlo.
  • 11. Quale ruolo della gestione HR in questo scenario? • Costruire e supportare un “nuovo senso di appartenenza” all’organizzazione • Valorizzare la collaborazione con le risorse affinché incidano maggiormente sulle scelte della loro carriera • Far sì che sempre più il momento della valutazione e quello dello sviluppo non siano separati, ma si amplifichino
  • 12. Politiche di sviluppo • Sistemi complessi in grado di unire e valorizzare opportunamente gli spazi possibili di sinergia tra le dimensioni dell’organizzazione, dei gruppi di lavoro e degli individui in relazione all’ambiente. • Il people management deve assicurare lo sviluppo di competenze, motivazioni e coinvolgimento delle risorse.
  • 13. Il concetto di competenza è tradizionalmente legato alla valutazione di… • Posizione [organigramma, relazione con altre posizioni, valore per l’azienda] • Prestazione [analisi dei risultati rispetto agli obiettivi assegnati in un certo arco di tempo] • Potenziale [analisi di capacità potenzialmente esprimibili in altre posizioni laterali, trasversali, superiori]
  • 14. Un po’ di storia per capirci qualcosa in più
  • 15. Le intuizioni di McLelland • Anni ’70 • I QI non esprimevano dati significativi • Interviste
  • 16. Il modello di Spencer & Spencer COMPETENZA: caratteristica intrinseca individuale che è causalmente collegata ad una performance efficace e /o superiore in una mansione o in una situazione, misurabile sulla base di un criterio prestabilito.  Caratteristica intrinseca = la competenza è parte integrante e duratura della personalità dell’individuo, dalla quale può prendere il comportamento in un’ampia gamma di situazioni e di compiti di lavoro (saper fare).  Casualmente collegata = la competenza causa o produce comportamenti e risultati ottenuti.  Misurata su un criterio prestabilito = la competenza predice chi esegue un lavoro bene o male secondo criteri o standard specifici.
  • 17. Nel “contenitore” competenza entrano in gioco.. • Motivazione • Tratti • Immagine di sé • Conoscenze • Skills
  • 18. Definizioni di competenza e livello di complessita’
  • 19. Focus sulla complessità delle variabili • “La competenza non è il prodotto lineare di un solo aspetto, tratto o motivazione personale, ma il risultato di una più complessa interazione tra variabili soggettive e contesto”. Tommasi
  • 20. Focus sull’attribuzione di significati condivisi • La competenza è una costruzione sociale e non una caratteristica che la persona può avere o non avere nel suo repertorio comportamentale”. Bandura
  • 21. Focus sulla dimensione sociale • Sviluppare una competenza significa diventare un “insider”, imparare ad agire con quell’intelligenza sociale indispensabile a muoversi in una certa comunità. Civelli
  • 22. Focus sul contesto • “Una forma di linguaggio che caratterizza la persona in comportamenti, relazioni, azioni, risultati in un determinato contesto”. Manara
  • 23. Focus sulla meta-competenza • “Competente è colui che è capace di vedere il confine dei propri pensieri e delle proprie azioni, colui che ha acquisito la capacità di vedere i propri modi di vedere”. Lanzara
  • 24. Una possibile sintesi •La COMPETENZA come piena capacità di analizzare, comprendere e valutare determinati problemi concreti usufruendo delle risorse personali disponibili e delle condizioni situazionali, al fine di operare scelte ed agire di conseguenza.
  • 25. ATTITUDINE Nucleo stabile della competenza Conoscenze Esperienze finalizzate Comportamenti OsservabiliCAPACITÀ
  • 26. COMPETENZE DI BASE  Conoscenze/abilità/risorse personali non specifiche di un contenuto lavorativo, ma rilevanti per la formazione e la preparazione professionale generale della persona • Conoscenze/abilità/risorse personali specifiche di un contenuto lavorativo, che possono avere una valenza teorico-tecnica o pratico- applicativa COMPETENZETECNICO/PROFESSIONALI COMPETENZETRASVERSALI • Conoscenze/abilità/risorse personali utili ai fini di un comportamento lavorativo ed organizzativo efficace COMPETENZE MANAGERIALI • Conoscenze/abilità/risorse personali specifiche dei ruoli che hanno compiti di gestione e responsabilità
  • 27. “Scrivere” una competenza • Nome della competenza • Breve descrizione • Declinazione in livelli logici di applicazione e relativa descrizione • Per ogni competenza si possono elencare le conoscenze, skills, esperienze e qualità che la connotano.
  • 28. Il grading della competenza • Indica, in scala, i comportamenti osservabili connessi alla produzione di un risultato di valore crescente, fino all’eccellenza.
  • 29. Il grading della competenza • Livello 1 esprime comportamenti produttivi con un risultato considerato lo standard minimo • Livello 2 esprime comportamenti più evoluti rispetto al minimo • Livello 3 esprime comportamenti che rappresentano l’eccellenza
  • 30. Il grading della competenza • COMPRENSIONE • APPLICAZIONE • SPECIALIZZAZIONE
  • 31. LA DESCRIZIONE DELLA COMPETENZA DEVE ESSERE PENSATA INTERMINI DIVALUTAZIONE, PERCHE’ POSSA ESSERE USATA IN MANIERA UNIVOCA.
  • 32. VALUTARE LA Posizione
  • 33. Valutazione della posizione (job analysis) Job description
  • 34. VALUTARE LA PRESTAZIONE
  • 35. Cos’è la prestazione? • Il contributo fornito dall’individuo per il raggiungimento degli obiettivi specifici forniti dall’organizzazione.
  • 36. La valutazione delle prestazioni: • Processo attraverso il quale un’organizzazione misura e valuta il conseguimento degli obiettivi del titolare di una specifica posizione organizzativa in un certo periodo di tempo.
  • 37. La teoria del goal setting • L’obiettivo è una determinante della prestazione perché sviluppa motivazione, a patto che abbia determinate caratteristiche.
  • 38. Gli obiettivi • Specifici e prioritari rispetto alla strategie dell’impresa • Significativamente correlati alla sfera d’influenza dell’individuo • Realistici, ma sfidanti • Misurabili e controllabili (trasparenza) • Con chiara e coerente dimensione temporale
  • 39. Definire a priori i possibili correttivi indipendenti dalla volontà dell’azienda
  • 40. Gli obiettivi possono essere • Di natura finanziaria • Legate al sistema della Qualità • Relativi all’azienda nel complesso • Alla singola business unit • Al singolo individuo
  • 41. • Selezionato il mix di obiettivi, vanno associati gli indicatori di performance per ognuno e definiti i target (al raggiungimento di cosa si può dire raggiunto l’obiettivo?) • Generalmente si ragiona in percentuali • Per esempio: al raggiungimento dell’80% dell’obiettivo, viene riconosciuta la metà della parte variabile, dall’80% in su, tutta.
  • 42. Scale grafiche di valutazione 1 2 3 4 5 Capacità di comunicare col team OPPURE SCARSA SOTTO MEDIA MEDIA SOPRA MEDIA OTTIMA OPPURE - - - = + + +
  • 43. Molto alta 7 Il docente risponde in modo esauriente sollecita domande 6 Il docente ricorre ad esempi concreti 5 Il docente risponde e torna ad aspetti della lezione in corso 4 Il docente risponde 3 Il docente non tratta le domande come un valore 2 Il docente ignora le domande Molto bassa 1 Il docente attacca il discente CAPACITA’ DI RISPOSTA DEL DOCENTE
  • 44. • Cosa ci si aspetta da lui • Di quali risorse potrà disporre • Di quali scadente e limiti di autonomia • Come potrà sapere di star facendo un buon lavoro • Su quale base sarà determinato il compenso Il collaboratore dovrà sapere…
  • 45. Rischi legati alla valutazione per obiettivi • Lo stimolo a comportamenti eccessivamente individualistici • La focalizzazione su obiettivi “funzionali” e di ruolo, a scapito di quelli complessivi dell’azienda • La potenziale conflittualità fra unità organizzative e persone, traguardate su obiettivi al confine fra diversi ruoli organizzativi • La concentrazione sugli obiettivi di breve periodo
  • 46. Sempre più si desidera rilevare “come” si raggiungono gli obiettivi (comportamenti)
  • 47. Valutazione 360 Valutato Auto valutazione Superiore Collaboratori Clienti Colleghi
  • 48. VALUTARE IL POTENZIALE
  • 49. Obiettivi della valutazione del potenziale • Favorire l’espressione di competenze non utilizzate • Valutare il “parco competenze” presente nell’organizzazione per il futuro • Ottimizzare azioni di sviluppo mirate a favorire la crescita delle persone e del sistema, nonché il senso di appartenenza all’azienda.
  • 50. Dal punto di vista metodologico … • Valutazione assoluta: mira a ottenere un quadro delle potenzialità dell’individuo indipendenti dal ruolo • Valutazione relativa: mira a identificare il match tra un individuo e un ruolo specifico
  • 51. Valutazione del potenziale • ASSESSMENT CENTER • DEVELOMPMENT CENTER [SVILUPPO] • SISTEMI DI AUTO-ETEROVALUTAZIONE [SVILUPPO]
  • 52. AssessmentCenter • Processo di valutazione che prevede più tecniche e più osservatori al fine di ridurre l’errore insito nell’attività valutativa. Può contenere • LGD (leaderless group discussion) • In Basket • Business Games • Fact finding • Simulazioni di gruppo/role playing • Test attitudinali e di personalità
  • 53. Leaderless group discussion (LGD) • Consiste in una forma di discussione di gruppo caratterizzata dall’assenza di un leader. In genere coinvolge sei partecipanti su un problema da risolvere in un determinato periodo di tempo. Ci sono LGD senza ruoli e con ruoli assegnati. Possono avere un carattere cooperativo o competitivo a seconda delle dimensioni che si vogliono osservare nel gruppo
  • 54. In basket • E’ una prova per cui il candidato deve assumere il ruolo di un manager ed in uno spazio limitato di tempo prendere decisioni in merito a problemi contingenti trovati sul tavolo sottoforma di posta in arrivo, memo, messaggi telefonici. In pratica il candidato deve organizzare il proprio lavoro, rispondere alla corrispondenza, decidere le azioni da seguire in prima persona e pianificare quelle da delegare ai collaboratori facendo uso delle strutture aziendali e delle risorse a disposizione.
  • 55. Business Game • Consiste in una simulazione in cui vengono messe in rilevo soprattutto le capacità di ragionamento in temi di tipo gestionale, commerciale ed imprenditoriale.
  • 56. Fact finding • Consiste nel porre i valutati di fronte ad un accadimento o un problema di cui vengono fornite solo parziali informazioni. Il compito è di ricercare le informazioni mancanti interrogando un “informatore” al fine di prendere una decisione sulle azioni da mettere in atto. Alla fine i valutati vengono invitati a fare una presentazione delle decisioni prese, esplicitando i motivi delle stesse.
  • 57. Assessment e development center • Definizione dell'idoneità per ruoli futuri/carriera • Non è prevista alcuna fase di sviluppo durante le prove • Nessuno spazio per l’autodiagnosi • Autosviluppo, miglioramento della performance, consolidamento dell’employability • Viene restituito un feedback costante rispetto alle proprie competenze e si lavora in itinere sul loro miglioramento • Molto spazio per l’autodiagnosi e lo scambio tra partecipanti
  • 58. SVILUPPO e modelli di carriera
  • 59. Evoluzione del concetto di “sviluppo di carriera” • Crisi del concetto di “stessa azienda per tutta la vita” • Mancanza di risorse economiche a supporto di un certo sviluppo di carriera • Differenziazione dei bisogni alla base del fare carriera • Perdita di centralità delle competenze “firm” (legate alla permanenza di un unico spazio organizzativo)
  • 60. Carriera e relazione con l’organizzazione • Non solo mobilità verticale e gratificazione economica, ma successo psicologico rispetto alle varie sfide [total rewards] • Dalla promessa di retribuzione fissa per tutta la vita lavorativa alla continua negoziazione di benefici monetari e non monetari [collaborazione, lealtà, ambiente di lavoro, ecc]
  • 61. Altre variabili da conoscere • Direzione: il “movimento” della carriera • Stabilità/durata: quanto durerà un certo percorso di carriera
  • 62. Modelli di carriera • Lineare: movimento ascendente verso posizione di maggiore responsabilità, autorità e prestigio lungo la linea gerarchica [imprese dalla cultura burocratica e piramidale] • Motivazioni: potere • Strumenti per misurare il successo: in quanto tempo ricevo promozioni • Strumenti HR: tavole di rimpiazzo, formazione
  • 63. Modelli di carriera • Professionale: acquisizione di sempre maggiore padronanza dentro una specifica area professionale • Motivazione:concentrazione su ciò che piace • Strumenti per misurare il successo: riconoscimento della seniority • Strumenti HR: formazione, sviluppo progetti, crescente autonomia
  • 64. Modelli di carriera • A spirale: articolazione in diversi movimenti ed esperienze dentro e fuori la stessa organizzazione. Mobilità laterale. • Motivazione: bisogno di varietà • Strumenti per misurare il successo: crescita personale, espressione di creatività • Strumenti HR: Job rotation, formazione, implementazione idee proposte
  • 65. Modelli di carriera • Transitoria: modalità semi-consulenziale • Motivazione: bisogno di autonomia • Strumenti per misurare il successo: indipendenza, “lontananza dai centri di potere” • Strumenti HR: assegnazione progetti ad hoc basati su logica “output”
  • 66. Identificata la direzione del percorso di carriera, si interviene sull’accrescimento delle competenze e sul sostegno della performance auspicata
  • 67. UN GAP DI COMPETENZA PUO’ ESSERE UN GAP DI FORMAZIONE SAPERE – SAPER FARE –SAPER ESSERE UN GAP MOTIVAZIONALE UN GAP LEGATOALLA MANCANZA DI ESPERIENZA UN GAP LEGATOAL MANCATOSUPPORTO DEI COMPORTAMENTI CORRETTI UN GAP LEGATOAD UNA SELEZIONE INADEGUATA
  • 68. Competenze = apprendere • Sviluppare le competenze significa apprendere e l’apprendimento ha a che fare con la costruzione di senso e l’attribuzione di significato. • È frutto di una dinamica sociale e di confronto continuo, oltre che di complesse operazioni di interconnessione e contestualizzazione.
  • 69. L’apprendimento e’ una porta che si apre dall’interno.
  • 70. Implicazioni per la direzione HR • Non vanno mai persi di vista i meta-messaggi che l’organizzazione esprime nelle sue azioni • I vuoti di senso saranno riempiti da interpretazioni individuali che influenzeranno il sistema a livello micro • Maggiore attenzione alla comunicazione delle attività di sviluppo e al loro significato reale
  • 71. Azioni di sviluppo delle competenze • Formazione [indoor – outdoor] • Action learning • Coaching, mentoring, training on the job • Webinar e tutorial [aule virtuali, youtube aziendale] • Comunità di pratica • Job rotation • Externship
  • 72. Comunità di pratica • Gruppi informali (spesso virtuali) che condividono informazioni, conoscenze, best practices. • L’appartenenza a un gruppo è un forte fattore di apprendimento
  • 73. Job rotation: Rotazione programmata ed attuata del personale per una più ampia condivisione delle competenze, delle conoscenze e delle esperienze aziendali. (generalmente dura 2-3 anni)
  • 74. Action learning • L'action learning è un processo che facilita e ottimizza il funzionamento di gruppi di persone che si uniscono per affrontare sfide reali e allo stesso tempo per imparare dall’esperienza attraverso la riflessione e l’azione. • Gli obiettivi dell'action learning sono sia la risoluzione del problema sia l'apprendimento del gruppo, a pari livello di importanza.
  • 75. Il coaching • ll coaching è un processo che ha l'obiettivo di aiutare la persona ad acquisire una maggiore competenza professionale e/o a superare barriere che ostacolano il miglioramento della sua performance.
  • 76. Il coaching è particolarmente indicato per: • Chi ha potenziale da sviluppare per assumere ruoli di maggiore responsabilità / complessità • Chi ha esigenze di problem solving (immediato o su priorità da seguire, o su criticità di progetto a lungo termine) • Chi ha difficoltà in specifiche aree (competenze, performance) • Chi manifesta insufficiente allineamento con i valori dell’Azienda
  • 77. Finalità del coaching Costruire ed attuare un processo strutturato che supporti l’apprendimento di nuove conoscenze, abilità o comportamenti necessari ed indispensabili per gestire presenti e future sfide Ottenere come risultato prestazioni superiori, impegno al miglioramento continuo e relazioni positive
  • 78. Externship • La risorsa riveste momentaneamente un ruolo operativo in una controllata del gruppo o in un’organizzazione partner.
  • 79. Neolaureati Risorse ben posizionate Risorse ad alto potenziale Risorse chiave Supportare la crescita Consolidare professionalità e managerialità Sviluppare competenze per impatto su business Sviluppare managerialità e capacità di formare altri Formazione comportamentale, competenze trasversali Formazione specifica, manageriale, autosviluppo Development center, leadership program Development center, residenziali OBIETTIVI INTERVENTI ALITALIA
  • 80. Formatrice e consulente, laureata in Scienze della Comunicazione (vecchio ordinamento, eh) con una tesi sulle proprietà formative del cinema, quando ancora non si scaricava tutto da youtube e ci voleva una vita per estrarre una clip da un dvd. Due master in Gestione delle Risorse Umane (il primo non mi era bastato) e corsi di specializzazione sulle tecniche di scrittura (ho scomodato anche Baricco), la PNL, l’Analisi Transazionale, la gestione di eventi e il social media management. Folgorata sulla via di Damasco, ho deciso che la formazione era la mia passione, per cui l’ho pensata, organizzata, gestita, venduta, erogata, misurata, resa bella (spero), amata e fatta amare. Ho lavorato presso il settore formazione vendite di Vodafone, occupandomi di comunicazione interna e training on the job. Numerose esperienze come selezionatrice, trainer e responsabile di progetto in contesti complessi (GDO, franchising, banche, reti vendita) Ho realizzato progetti per l’accrescimento delle competenze presso PMI, associazioni, soggetti istituzionali e aziende medio-grandi. Dal 2012 opero anche come advisor, blogger e social media manager. Collaboro stabilmente con ISPER - Istituto per la direzione del personale - di Torino, e con il network COME di Milano, intervenendo, in qualità di progettista e docente, in master, workshop, seminari e laboratori sulla comunicazione, il comportamento organizzativo e la gestione del personale. Scrivere mi imbarazza molto, ma non so farne a meno. Supero i 12mila followers su Twitter (con uno pseudonimo). A Facebook mi sto educando. 7 traslochi alle spalle. So a memoria il film «Stregata dalla luna», argomento fino a morire, il posto più bizzarro dove ho tenuto un corso è un garage a Taranto, il più bello il Mart di Rovereto. Se vi interessa quello che faccio, partecipare alle mie iniziative o semplicemente darmi un feedback (bel termine, no?): chiara.bottini@email.it
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