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Ruoli del settore HR: la formazione. Intervista a Mattia Sciutti

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  • 1. Business School Intervista a Mattia Sciutti Hr Training Specialist - METRO RUOLI HR - LA FORMAZIONE Mattia Sciutti, milanese, classe 1981, è Hr Training Specialist presso METRO Italia Cash and Carry. Si occupa di ideazione, costruzione e coordinamento di programmi formativi, supporto al management, analisi dell’impatto economico e costruzione del budget nella struttura di training. E’ laureato in Storia presso la Statale di Milano. Ha frequentato il Master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione nel 2008. Scopriamo il profilo di Mattia Sciutti su LinkedIn e quello che notiamo immediatamente è che, pur essendo giovanissimo, è già un consumato conoscitore della funzione HR. Tanta esperienza e sempre al servizio di aziende importanti. Lo contattiamo così per chiedergli un’intervista: lui non solo accetta, ma ci sorprende per la disponibilità che dimostra, perché ci raggiunge a Baveno. Per lui tornare sul Lago Maggiore è un tuffo nel passato: infatti, è un ex allievo ISTUD. Lo accogliamo al residence Carl & Do e ci sistemiamo nella hall per chiacchierare con lui di HR, in particolare di formazione. Qual è stato il suo percorso formativo e lavorativo fino ad ora? Ho una laurea che sul mercato del lavoro ha poco appeal: sono laureato in Storia alla Statale, facoltà scelta per passione e perché avevo avuto – purtroppo o per fortuna – una professoressa al liceo che aveva un modo particolare di raccontare la Storia. L’avevo letta, quindi, non solo come un insieme di date ed avvenimenti, ma come eventi preceduti da particolari dinamiche che mi interessavano. Dovessi tornare indietro, probabilmente la rifarei cento volte su cento, soprattutto per il modo in cui ti insegna ad approcciarti alle cose, alle problematiche, agli eventi. Questa è una capacità che in generale, anche nel mondo HR, è molto utile. Quello che fa la differenza in questo mondo è l’attitudine della persona, non tanto quello che la persona ha studiato. Dopo la laurea M att ia Sciutti-HRTraining Sp ecialist, METRO
  • 2. avevo necessità di professionalizzarmi, per cui ho scelto il Master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione. Dopo il Master, mi hanno chiesto di rimanere a lavorare in ISTUD dove ho fatto lo stage propedeutico. Ho iniziato prima come tutor d’aula e poi man mano mi sono occupato di placement e coordinamento, inoltre seguivo anche alcuni progetti insieme al Direttore Generale Marella Caramazza. Insomma, facevo diverse cose, il mio era un ruolo “a 360 gradi”, non era specifico solamente sul Master. Nonostante avessi avuto un’offerta di stage presso SiNSYS, una multinazionale belga che si occupava di processori per carte di credito, ho scelto di continuare la mia esperienza all’interno di ISTUD, perché pensavo – come poi è stato – che una realtà più piccola mi avrebbe permesso di vedere più cose da vicino. Ed infatti la mia esperienza non è stata solo sul Master, ma è stata di consulenza, di vendita, di raggiungimento di un livello di intelligenza organizzativa probabilmente più alto che se fossi andato in un’azienda multinazionale. Questo lo considero assolutamente un pregio. Passati due anni ho sentito l’esigenza di vedere “in grande”, e mi è capitata l’occasione di Sky: azienda sicuramente molto complessa, per nulla semplice. In Sky mi occupavo di formazione, ma non nella funzione risorse umane, all’interno dell’operation. Sky ha circa 5.000 persone che si occupano di Customer Care e io mi occupavo della loro formazione. Dopo tre anni e mezzo di Sky e tre contratti a tempo determinato sono rimasto disoccupato per sei mesi. Per due di questi sei mesi ho lavorato in una società di consulenza: è stato un periodo breve ma molto intenso, abbiamo ridisegnato l’architettura formativa per Vodafone e abbiamo creato il modello di leadership per Cameo. Rivendere poi la competenza all’interno delle HR non è stato semplicissimo, poiché dopo due anni e mezzo fuori dalla funzione non è facile, anche a causa dell’estrema volatilità del mercato. Poi è arrivata METRO. Torniamo alla formazione… Secondo me c’è un mix di perseveranza in generale che tutti devono avere, e anche un buon mix di fortuna. Quella aiuta sempre. Non sempre siamo le persone giuste al momento giusto, a volte siamo le persone giuste al momento sbagliato, o le persone sbagliate al momento giusto. Devo dire che ho un profilo abbastanza “rotondo” dal punto di vista della formazione, perché ho coordinato, progettato e valutato, ma ho fatto anche moltissime ore di aula. Quasi 15.000 persone formate in due anni e mezzo in Sky, in quanto in determinati periodi la mia attività principale era quella, 5 giorni su 5, 8 ore al giorno. Un’esperienza sfidante. Arrivi da un lato a non poterne più… però è bello, perché è qualcosa che fai per le altre persone. E’ un tema fatto in larghissima parte di rapporti, di relazioni, soprattutto in aziende che hanno a che fare con clienti. In quei casi la base è la relazione che hai con loro, poiché non è più come qualche anno fa, dove il cliente veniva a cercarti, adesso sei tu a dover cercare il cliente. Se non hai questa base di relazione diventa difficile e tu come formatore hai l’obbligo di provare ad aiutare le persone all’interno dell’organizzazione a fare questo, a facilitargli un po’ il compito. Sono quindi importanti: capacità critica, ma anche disponibilità e propensione alla collaborazione, nel senso che spesso ci si trova in aziende nelle quali il processo non sempre passa da un silos all’altro. Secondo me, uno degli obiettivi principali della funzione HR e della formazione, soprattutto quella manageriale, è quello di riuscire a far passare il processo tra tutte le funzioni senza buchi. Come si riesce a farlo? È difficile che ci si riesca. È un tema di cultura. In realtà fare formazione - per quella che è la mia esperienza - vuol dire fare change management, vuol dire cambiare, provare a cambiare abitudini, modalità di pensiero, cose che in alcune aziende sono molto radicate. Cambiare quel qualcosa è un processo lungo che si può aiutare attraverso un lavoro di informazione e formazione, che deve essere fatta con cognizione di causa. Le difficoltà che le aziende incontrano nel riuscire a capire internamente quali sono i reali bisogni spiegano l’esistenza di così tante società di consulenza. A questo proposito, c’è un detto molto bello che dice che il consulente è “colui il quale ti dice l’orario prendendo in prestito il tuo orologio”. Queste attività si potrebbero fare internamente, ci sono tante aziende che hanno creato le Corporate University: pensate a Eni, a METRO e a tante altre che si stanno muovendo in questa direzione. Da un lato sicuramente per ridurre i costi, dall’altro per provare ad essere quello che secondo me è l’obiettivo delle aziende oggi, cioè diventare una Learning Organization: un’organizzazione che impara. Che impara sfruttando quelle che sono le conoscenze che
  • 3. ci sono già all’interno. Ad esempio, le persone che sono già vicine alla pensione vengono considerate grazie a progetti di Active Ageing come persone che hanno un bagaglio di esperienza tale che può essere sfruttato all’interno dell’organizzazione, anche solo facendogli fare delle attività di mentorship e tutorship. Qual è una giornata tipo? Non esiste una giornata tipo, per chi come me si occupa di formazione, poiché ti interfacci con una molteplicità di interlocutori dai quali dipende la tua giornata. Con quali figure si interfaccia di solito? Lavoro molto con le operations/vendite, perché mi occupo di tutta quella che è la formazione manageriale soft e anche di prodotto, per il personale di punto vendita. Parliamo, in sostanza, di addetti specialisti, capi reparto, capi-settore e store manager. Mi occupo anche di due progetti “speciali”: seguo i percorsi di allievato, sia per capi reparto, sia per store manager interni. In METRO, che non è grande distribuzione, i progetti di sviluppo e condivisione sono pensati per il mondo Horeca. Horeca (Hotel, Restaurant e Catering), che si traduce con il mondo della ristorazione e dell’ospitalità, è il settore per noi più importante a livello di clienti. Il nostro infatti è un B2B. Ci sono state occasioni in cui ha dubitato delle scelte professionali fatte? Quando ero in Sky ho dubitato delle scelte fatte perché spesso mi sono chiesto se mai sarei riuscito a tornare nella funzione. Questo perché, dopo due anni, avevo imparato molto a livello di formazione, sapevo molto di operations, ma non ero in un’esperienza interna alle HR. Ecco perché, quando sono rimasto senza lavoro, inviavo due tipi di CV, che seguivano percorsi paralleli, o per lavorare nelle operations o per tornare nelle risorse umane. In quell’occasione ho dubitato di aver fatto bene nell’avere accettato il lavoro in quella azienda, essendo ammaliato dalla multinazionale… forse dovevo aspettare ancora un po’, ma tutto sommato mi è andata bene. Un aneddoto della sua esperienza che vorrebbe condividere con noi? Spesso il nostro è un lavoro difficile, perché la concezione prevalente delle HR all’interno delle aziende è quella di una funzione lontana dal business. Nell’opinione comune, le HR fanno formazione, organizzano le aule, si occupano di selezioni. In realtà, dal mio punto di vista, il settore della formazione può essere visto come il più forte business partner, perché raccoglie le esigenze delle persone e le mette nella condizione di “far meglio” nel business. Purtroppo però, spesso, se bisogna tagliare, lo si fa più nella parte più soft che in quella più hard del business. Ciò avviene perché il ritorno sull’investimento della formazione non sempre è riscontrabile. In certi tipi di aziende, però, e per certi tipi di formazione, è assolutamente misurabile: questo accade quando si formano delle persone che hanno a che fare con i clienti, cercando di dare chiavi di lettura che possano essere utili per lavorare ancora meglio con loro. Misurando la soddisfazione dei clienti, si può avere una cartina tornasole rispetto alle attività di formazione. C’è stato un periodo in cui mi occupavo di formazione per un palinstesto in SKY e, all’approssimarsi del Natale, l’azienda aveva avviato diverse iniziative. C’erano diversi film in arrivo, eravamo in otto colleghi ad occuparcene. Siamo andati da tutti i 4.200 ragazzi dei call center a raccontare queste novità. Ricordo che eravamo a Roma e ho fatto 45 briefing da un’ora per una settimana, ne facevo nove al giorno. All’ultimo briefing “non ne avevo più”, la cosa bella - ed è qui che c’è l’aneddoto - è stato leggere i feedback form. Mi ha aiutato a resistere in periodi del genere. La valutazione che hai di un corso ti aiuta a trovare la motivazione per farlo. Quando perdi la bussola perché fai cose ripetitive e stancanti diventa tutto più difficile, quello che gli altri dicono per dare valore al tuo lavoro, fa la differenza. Soprattutto quando sei in una funzione dove non hai il calcolo di quanto hai fatturato. L’ambito HR è molto bello ma complesso: quali sono le maggiori difficoltà che riscontri, anche rispetto al momento storico? E’ difficile dimostrare il valore di quello che facciamo. A volte c’è un problema di legittimazione, nel senso che spesso in aziende dove a farla da padrone è chi porta a casa il business, che sia il punto vendita o chi lo gestisce. Se attraverso una sana collaborazione si aiutano queste persone a lavorare meglio, allora lì hai fatto bingo. Nel senso che la vera essenza del business partner sta li, cioè nel mettere nelle condizioni le persone che lavorano nella tua organizzazione di avere strumenti più efficaci nel loro lavoro. Se si
  • 4. riesce a fare questo il cerchio si chiude e il circolo è virtuoso e non vizioso. Che direzione sta prendendo la formazione in azienda? Si sta evolvendo e in quale direzione? Sì! Ci si sta sempre più concentrando nel fare le cose che servono davvero. Si sta cercando di essere un po’ più critici ed analitici quando si fa l’analisi dei bisogni, perché non sempre la formazione può essere d’aiuto e non sempre chi ti richiede la formazione possiede skills e sensibilità per capire cosa realmente serve. Il contributo che può dare l’HR Training Specialist è quello di aiutare la persona a cercare di capire quali sono le esigenze che il gruppo ha. Si parla con le persone, si fanno focus group, incontri one to one, interviste più o meno strutturate: questo è quello che fa la differenza. Le aziende si stanno rendendo sempre più conto di quanto sia importate investire sulle persone, perché “il numero”, il business, non arriva più da solo. Bisogna riuscire a coltivare internamente competenze, capacità, attitudini. Oggi i siti aziendali non parlano più solo di mission e vision, ma di principi. Perché? Per dare, da un lato, all’azienda un’identità più forte, dall’altro per andare incontro alla generazione millenial. Le aziende oggi sono molto attente anche a valorizzare il patrimonio che posseggono al loro interno. A volte capita che non ci siano dei manager cosi “illuminati”, perché investire sulle persone porta via un sacco di tempo e soldi. A questo proposito, si racconta una storiella simpatica: “Un manager dice all’altro: Noi cerchiamo di valorizzare i talenti, ma se facciamo far loro un percorso di formazione e un giorno se ne vanno dalla nostra azienda? Risponde l’altro manager: Pensa se noi non facessimo niente e rimanessero in azienda?” Quindi le organizzazioni cosa dovrebbero cercare di fare? Dipende, nel mondo ideale sicuramente crescere dall’interno ha grande senso, ma non sempre c’è l’opportunità di farlo. A volte il tempo richiesto per ricoprire una vacancy è troppo breve per consentire ad una persona di ricoprire un ruolo, il rischio è molto alto, non per l’organizzazione, ma per la persona stessa. Si rischia di bruciare una persona con capacità, che magari ricopre un ruolo che non è ancora capace di sostenere. Le aziende dovrebbero avere percorsi interni, più o meno strutturati (ma più son strutturati meglio è) di crescita. Ormai quasi tutte le aziende si concentrano sui cosiddetti talenti, alcune organizzazioni hanno degli standard di requisiti così alti, che non ti chiamano nemmeno per il colloquio. Ci vuole una via di mezzo, ci vogliono i talenti, ma bisogna capire se i talenti non sono già “nascosti” in azienda. Bisogna essere in grado di mettere gli interni in condizione di lavorare al meglio delle loro possibilità. Andando a scavare ci fa un esempio pratico di come avviene il percorso di formazione? E’ fondamentale partire bene facendo un’analisi dei bisogni approfondita, ovvero considerare tutte quelle che sono le parti prese in causa nel processo. Se la necessità è formare delle persone che in 2 anni possano andare a ricoprire un determinato ruolo, tutti quelli che sono gli stakeholders interni coinvolti nel processo, devono esserlo fin dall’inizio. Questa è collaborazione e informazione. A volte è utopico, perché sei preso da mille cose ed è difficile collaborare, ma per processi lunghi deve essere chiaro all’azienda cosa sta succedendo. I veri sponsor sono i top manager e fin quando hai la sponsorship interna puoi muoverti. Se tutti sono al corrente di quello che sta succedendo e di quali sono le persone coinvolte nel processo, la disponibilità delle persone ad accogliere le informazioni e ad aiutare si triplica. Ci vuole un monitoraggio costante, queste attività non vanno avanti da sole, perché le persone non sono macchine, ci vogliono momenti strutturati di valutazione e percorso. La valutazione non è solo top e down, in quanto si cerca di capire con la persona coinvolta cosa non sta funzionando, perché spesso chi è nei percorsi formativi è il tuo primo alleato e ti aiuta a capire dove stai sbagliando. Una volta arrivati alla meta però non si finisce. Il percorso non si conclude ad esempio nei 24 mesi, la formazione è continua, quando si parla di “learning organization” si parla di un’organizzazione che impara continuamente, che sviluppa competenze, che le condivide. In azienda la parola “share” impera, perché l’obiettivo è condividere le best-practice. Una metafora per descrivere METRO? La mission di METRO è quella di essere il campione nel sostegno dei business indipendenti del settore Horeca. La paragonerei a una nazione, nel senso che si spererebbe che “nazione” faccia rima con “community”. La nazione ha al
  • 5. suo interno un governo che legifera, e poi ci sono i capoluoghi di provincia, i comuni etc., che applicano le leggi che arrivano dal governo centrale, facendo però attenzione a quelle che sono le peculiarità del territorio. Io l’azienda la vedo così. La nostra sede di Dusserdolf, dal punto di vista del governo, è molto presente, ci coinvolge su progetti molto sfidanti. Negli ultimi tre anni abbiamo coinvolto due volte tutta la popolazione in attività di formazione legate al cambiamento, allo stile di leadership personale, alla collaborazione. Cosa vuol dire per voi “pensare globalmente, agire localmente”? È esattamente ciò che dicevo prima, non so se la parola glocal è già arrivata alle vostre orecchie: è una crasi tra global e local. Pensare globalmente e agire localmente significa avere un punto di vendita che è costruito secondo le logiche di punti di vendita internazionali (global), ma con un assortimento che è più vicino al tuo cliente e caratterizzato da aspetti locali (local). C’è una frase che recita: “Quando pianificate per un anno, piantate cereali; quando pianificate per dieci anni, piantate alberi; quando fate una pianificazione che deve durare una vita formate ed educate le persone”. Questo “dettato” si può applicare anche in ambito aziendale? Si DEVE applicare anche in ambito aziendale! Perché il percorso non finisce mai. De Filippo diceva: “Gli esami non finiscono mai!”. Nella vita è esattamente così e anche all’interno delle organizzazioni. Perché le organizzazioni devono rispondere a un mercato che cambia continuamente e devono essere in grado di cambiare anche loro. E per poter fare questo servono persone che abbiano un percorso chiaro, perché se vengono lasciate solo ai percorsi di breve termine, poi un risultato difficilmente arriva. Questo discorso si può fare anche dal punto di vista economico. Master in Risorse Umane e Organizzazione 2014-2015 II Project Work Intervista a cura di: • Fabrizio Grasso • Alfonso Buonaiuto • Annarita Amatomaggio • Carina Coppola -> www.istud.it Business School
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