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Internazionalizzazione andata e ritorno

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  1. 1. INTERNAZIONALIZZAZIONE ANDATA E RITORNO Mappatura ed analisi di casi di back-reshoring italiani UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali “M. Fanno” dSEA CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN ECONOMIA E DIREZIONE AZIENDALE Laureando MicheleVangelista Anno accademico 2014–2015 Relatore Prof.ssa Martina Gianecchini
  2. 2. INTRODUZIONE Una definizione preliminare Reshoring o back-reshoring (rilocalizzazione):
 “una strategia d’impresa deliberata, riguardo alla rilocalizzazione parziale o totale di attività (insource o outsource) nel Paese di origine, per servire la domanda locale, regionale o globale” (Fratocchi et al. 2014: 56)
  3. 3. INTRODUZIONE L’internazionalizzazione delle imprese è un tema molto dibattuto, e da almeno 20 anni la tendenza è verso la delocalizzazione (ICE 2014, UNCTAD 2013, 2014,Aron e Singh 2005, Ferdows 1997, Porter 1994) Tuttavia esiste oggi un trend di back-reshoring: Reshoring Initiative (USA): più di 2000 articoli
 che citano casi di reshoring Kinkel (2012) stima più di 500 casi all’anno in Germania Fratocchi (2014): 376 casi catalogati, dei quali 79 in Italia Quanto è effettivamente rilevante il reshoring? Quali fattori determinano il fenomeno? Quali implicazioni determina a livello di impresa?
  4. 4. ANALISI QUANTITATIVA ESPLORATIVA Ricerca di casi di reshoring da fonti secondarie (pubblicazioni accademiche, quotidiani e periodici, LexisNexis® Academic, siti e blog, report società di consulenza, report di organizzazioni di settore, studi di enti pubblici, comunicati stampa, eventi) Raccolta di informazioni ad ampio spettro, e successiva selezione delle variabili più rilevanti: settore e informazioni economico-finanziarie (per gli anni disponibili sul database Aida, dati di fatturato, EBITDA, dipendenti e ROI) caratteristiche dell’offshoring (Paese, grado di controllo, anno, durata, motivazioni) caratteristiche del reshoring (Paese di provenienza e sede di destinazione, grado di controllo, anno, motivazioni) caratteristiche dei Paesi (distanza geografica in km, distanza culturale secondo la misura di Kogut e Singh 1989) Cluster analysis gerarchica su 34 casi (relativi a 28 imprese)
  5. 5. ANALISI QUANTITATIVA ESPLORATIVA Variabile µ σ Sig. µ σ Sig. Cluster 1 ~ n=5 Cluster 2 ~ n=10 Distanza (km) 969 345 * 1.944 1770 * Anno di inizio del processo di reshoring 2011,6 2,5 * 2012,1 2,0 * Tempo intercorso tra offshoring e reshoring 19,0 7,7 ** 9,6 6,2 * Motivazioni reshoring (costo-qualità, 1-9) 8,4 0,9 ** 6,3 1,5 Distanza culturale (Kogut e Singh 1988) 2,76 0,03 * 1,25 0,76 *** Scelte di lungo periodo “Stuck in the middle” Cluster 3 ~ n=6 Cluster 4 ~ n=11 Distanza (km) 7.501 137 *** 4.133 3354 * Anno di inizio del processo di reshoring 2012,8 0,4 * 2007,1 2,9 *** Tempo intercorso tra offshoring e reshoring 12,8 5,0 5,9 4,4 * Motivazioni reshoring (costo-qualità, 1-9) 5,0 2,7 * 4,5 2,3 * Distanza culturale (Kogut e Singh 1988) 3,15 0,34 * 3,04 0,72 * Riposizionamenti dal far east Errori “storici”
  6. 6. ANALISI DELLA LETTERATURA Compresa la diversità del fenomeno, si sono indagate le principali interpretazioni proposte in letteratura, per individuare una chiave di lettura nuova ed originale Le teorie classiche sull’internazionalizzazione costituiscono una premessa
 (Hymer 1976, Buckley e Casson 1975, Dunning 1980, Baronchelli 2008,Valdani e Bertoli 2006, Ferdows 1997, Bartlett e Ghoshal 1986, Porter 1990) Il reshoring è già stato analizzato secondo diversi approcci: Transaction Cost Economics, teoria dell’internalizzazione, e focus sul grado di integrazione verticale (Gray et al. 2013) Teoria Eclettica e focus sui location advantages (Ellram et al. 2013) Survey con focus principalmente sulle motivazioni (Bailey e De Propris 2014, Canham e Hamilton 2013, Ellram et al. 2013, Kinkel e Maloca 2009, Kinkel 2014) Analisi aggregate che analizzano variabili individualmente (Fratocchi et al. 2011, 2013, 2014) Case study (Horn et al. 2012) Prospettiva teorica Prospettiva empirica ➥ Manca una prospettiva di processo con focus sull’impresa
  7. 7. LE DYNAMIC CAPABILITIES Il framework scelto costituisce un’interpretazione dinamica ed evolutiva della resource-based view (Barney 2006) Ragiona sulla creazione di vantaggio competitivo in ambienti dinamici e nelle situazioni in cui la base di risorse dell’impresa cambia e si evolve nel tempo (Teece et al. 1997, Luo 2000, Eisenhardt e Martin 2000, Teece 2007, Katkalo et al. 2010, Dunning e Lundan 2010, Prange eVerdier 2011,Teece 2014, Grant eVerona 2015) Una definizione di dynamic capabilities: “la capacità dell’impresa di integrare, costruire e riconfigurare le competenze interne ed esterne per adattarsi ad ambienti in rapido mutamento” (Teece et al. 1997: 516)
  8. 8. LE DYNAMIC CAPABILITIES SENSING SEIZING TRANSFORMING Capacità dell’impresa di individuare e generare delle nuove opportunità Capacità dell’impresa di sfruttare l’opportunità individuata per trarne un vantaggio Capacità dell’impresa di ricombinare le nuove risorse a disposizione e, quindi, di adattarsi al cambiamento Diverse prospettive: impresa nel suo complesso (Teece et al. 1997, Dunning e Lundan 2010, Katkalo et al. 2010), focus sull’internazionalizzazione (Prange eVerdier 2011, Teece 2014, Luo 2000), focus su specifici processi (Teece 2007, Luo 2000, Salvato 2009) Selezionato Teece (2007) in quanto focalizzato sul processo, testato in differenti contesti, e applicabile in modo chiaro allo studio del reshoring:
  9. 9. ANALISI QUALITATIVA Studio di tre casi aziendali Framework delle dynamic capabilities per l’analisi Intervista 10 feb 2015 Interviste nov 2014 Intervista 03 feb 2015 Dott. Bordin, imprenditore e CEO Dott. Bottacin, Group HRVP Dott. Massignani, Group Controller and consolidation director Dott. Mio, direttore HR Dott. Smiderle, direttore stabilimento Dott. Candotti, direttore HR precedente
  10. 10. IL CASO AKU Scarponi da trekking 2014: 21.5 mio €, 56 dipendenti Italia, 280 dipendenti Romania Nascita 1991 20152008 20101996 2000 Romania (terzisti) Romania (proprietà) Romania (90% prod.) Reshoring RomaniaItalia 2010 Cluster 1 1996
  11. 11. IL CASO FIAMM Batterie per auto e per uso industriale 2013: 546 mio €, 2.300 dipendenti Produzione: Italia, Rep. Ceca, Svizzera, Francia, USA, Brasile, Cina Nascita 1942 201520112007 2009 Pianoindustriale Inizioreshoring Finereshoring 19% 33% 39% Batterie avviamento Batterie industriali Avvisatori acustici Antenne Energy storage Altro // 2000 Acquisiz. in Rep. Ceca X Incendio 2008 Fatturato 2013 Rep. CecaItalia 2009 Cluster 2 2000
  12. 12. IL CASO GGP Rasaerba e prodotti per la cura del giardino 2014: 444 mio €, 1.550 dipendenti medi Produzione: Italia, Slovacchia, Cina Nascitagruppo 2001 201520122009 PianoIndustriale (delocalizz.) PianoIndustriale (reshoring) SveziaItalia 2012 Cluster 4 2001
  13. 13. Vision dell’imprenditore (identità manifatturiera) Opportunità di migliorare il posizionamento Bassa strutturazione organizzativa e cultura organizzativa permettono scelte snelle Creazione di sinergie Capacità di valorizzare l’identità del brand Opportunità di razionalizzazione Processo di revisione e monitoraggio strategico Consapevolezza preliminare delle diverse problematiche esistenti Evento scatenante (incendio) Analisi per scenari per aumentare condivisione e razionalità Capacità del management di non ancorarsi a scelte precedenti Gestione dei dipendenti efficace Piano d’azione analitico Creazione di valore dai dipendenti in via d’uscita in Repubblica Ceca (trasferimento di conoscenza) Miglior sfruttamento delle competenze organizzative e dei vantaggi logistici Opportunità di razionalizzare la produzione e dare una mission all’impianto italiano Revisione strategica periodica permette di cogliere l’opportunità Superamento di potenziali problemi decisionali grazie alla razionalizzazione del piano e all’utilizzo di consulenti esterni Steering team e piano d’azione Apprendimento organizzativo legato all’esperienza in Cina Ricombinamento e creazione di valore dalle risorse rimanenti in Svezia Condizioni di lavoro italiane più competitive ANALISI DEL PROCESSO NEI CASI SENSING SEIZING TRANSFORMING
  14. 14. Unica fase collegata alle motivazioni del reshoring Chiari processi di pianificazione e monitoraggio aiutano nell’individuazione delle opportunità Formulare dei piani industriali per convertire le opportunità in azioni Evitare bias decisionali Costruire consenso Sempre importante la gestione della conoscenza (e il suo trasferimento) Importante capitalizzare sulle esperienze passate e sul presente (apprendimento) ANALISI DEL PROCESSO NEI CASI SENSING SEIZING TRANSFORMING Individuazione di caratteristiche comuni:
  15. 15. CONCLUSIONI Il reshoring avviene in Italia nonostante le condizioni di contesto siano rimaste pressoché immutate rispetto agli anni in cui erano stati fatti gli offshoring: Singola impresa come corretto livello di analisi Scelte di reshoring molto più elaborate rispetto alle scelte di offshoring, in quanto richiedono maggiore analisi interna Anche se il Paese è lo stesso, può essere diverso per ogni impresa: esiste un “home effect”, che può essere positivo o negativo Importanza di fattori emergenti (i reshoring sono legati a opportunità) e quindi di adottare modelli decisionali flessibili
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